Gestion des compétences - Entretiens individuels
Qu’il s’agisse du rendez-vous annuel, ou d’un moment d’échange plus régulier, l’entretien individuel consolide ou dynamite le lien entre un manager et son collaborateur. Les RH ont tout intérêt à organiser le cadre le plus propice à sa réussite, tant auprès des managers que des collaborateurs.
L'entretien individuel ponctue et formalise les échanges entre un manager et un collaborateur autour des tâches réalisées et les compétences mobilisées. En général, il a lieu au moins une fois par an, mais il n’a pas un caractère obligatoire. Toutefois, de bonnes pratiques RH montrent qu’une programmation plus régulière produit de meilleurs résultats. Elle enlève de nombreux risques de crispations ou d’incompréhensions. En effet, la multiplication des rendez-vous enlève le côté trop cérémonial que pourrait revêtir l’entretien annuel, et permet de réaliser un feed-back plus pertinent.
Mettre en place un entretien individuel répond à un formalisme. Le manager ou la fonction RH ne peuvent pas décider du jour au lendemain de la réalisation d’entretiens individuels. D’abord, il s’agit d’en assurer la bonne organisation. Managers, comme collaborateurs, doivent disposer d’un temps minimum de préparation. Ensuite, il s’agit pour l’entreprise d’expliquer à l’ensemble du personnel les modalités retenues pour cet entretien : durée, périodicité, contenu, objectifs… Ici, la transparence doit être totale pour éviter toute suspicion. Enfin, et surtout, les représentants du personnel, à travers le CSE (Comité social et économique) doivent avoir été informés en premier. Grâce à cet échange et aux aménagements qu’ils auront souhaités, ils peuvent devenir des ambassadeurs de la démarche. Ce qui est précieux.
Un entretien est préparé tant par le manager que par le collaborateur. C’est à cette condition qu’il va se dérouler et délivrer toute son influence dans les bonnes relations entre les deux protagonistes. Il va aussi impacter positivement l’engagement du salarié vis-à-vis de l’entreprise. Cela nécessite une organisation bien ajustée à la périodicité choisie. Au cœur de cette dernière, il y a le planning et l’implication de toutes les parties dans la préparation du rendez-vous.
Qu’il s’agisse du salarié ou du manager, si l’un des deux bâcle sa réflexion, l’échange sera déséquilibré et moins instructif. Chacun doit donc se ménager un temps préalable suffisant pour réfléchir à ce qu’il souhaite dire et pour faire le point avec les échanges précédents. À ce titre, la dématérialisation du compte-rendu peut aider à un meilleur suivi. Non seulement chacun peut se remémorer ce qui a été convenu, mais entre-temps des éléments ont pu changer et être ajoutés. Et puis, cela permet de redonner du sens au questionnaire de préparation où le collaborateur prend du recul et se projette sur ce qu’il a fait et souhaite faire.
La difficulté de l’entretien tient en sa durée. Pour les managers de nombreux collaborateurs, la tentation est d’imposer une durée. Or, si une durée indicative est importante, dans les faits, il faut prendre tout le temps nécessaire pour tout se dire. Il n’y a rien de pire si le manager ou le collaborateur repart frustré de ne pas avoir tout dit. C’est d’ailleurs pour cette raison que des rendez-vous réguliers tout au long de l’année évitent en partie cet écueil.
Dans le même temps, le manager comme le salarié ont intérêt à ne pas monopoliser la parole. Le temps de parole doit être équivalent. Charge au manager de cadrer le temps de parole, pour que tous les enjeux à traiter le soient équitablement. Par exemple, il peut demander à son collaborateur combien de points il souhaite aborder et leur thème, et procéder lui-même de cette façon. Ainsi, les parties peuvent convenir de rassembler certains thèmes communs ou proches, et de prioriser chacun d’eux. Pour assurer un échange constructif, le manager comme le collaborateur ont intérêt à alterner les satisfactions et les reproches, et les propositions constructives.
Le succès et l’efficacité opérationnelle d’un entretien individuel reposent sur la transparence des attendus fixés. S’il n’y a qu’un entretien individuel, celui-ci doit couvrir : l’évaluation qualitative et quantitative des tâches accomplies, la performance individuelle et collective du travail accompli, la réalisation des objectifs assignés, les besoins et les attentes, l’évolution de carrière.
Pour les entretiens plus réguliers, toutes ces thématiques n’ont pas forcément à être traitées à chaque rendez-vous, mais une ou deux. Reste à s'assurer que sur l’ensemble des échanges tout au long de l’année, tous ces points ont été vus. Quoi qu’il en soit, cette diversité des thèmes à traiter pendant l’entretien individuel montre que le manager ne doit pas être focalisé ni sur les objectifs qui étaient à réaliser ou ceux à obtenir, ni sur les indicateurs de performance du collaborateur, mais aussi sur les ressentis, l’analyse et l’expression des difficultés et des réussites exprimées par le salarié. Dit autrement, les objectifs ne sont pas seulement ceux du collaborateur au regard de la performance de l'entreprise, mais aussi ceux qui lui permettent de s’engager et de s’améliorer, d’être bien à son poste et dans l’entreprise.
Pas écrit ? Pas dit ! Il importe que chaque entretien fasse l’objet d’une restitution écrite. Le format papier se prête de moins en moins à cet exercice : il provoque des lourdeurs administratives et des ratés de communication. Mieux vaut lui préférer le digital, qui apporte des solutions variées dont certaines dynamisent le déroulé de l’entretien et conduisent les parties à un consensus. Il offre aussi l’occasion d’avoir une meilleure précision sur les points d’accord, comme les formations à suivre. En quelques clics, il peut être décidé du ou des programmes à suivre, voire enclencher une demande d’inscription. Le responsable de formation aura juste à la contrôler et la valider.
Ainsi, il y a un gain de temps et une efficacité accentuée des décisions prises. Mieux, les outils digitaux facilitent le suivi de l’application des points validés, dont l’éventuelle augmentation ou l’évolution de poste. La fiabilisation des informations récoltées est un autre aspect clé. En effet, les informations inscrites étant des éléments de preuve dans une procédure prud'homale, la restitution finale de l’entretien revêt un enjeu juridique, dont il faut sécuriser les effets. Le digital y contribue efficacement.
Le logiciel de gestion de la formation de Place de la Formation, aide le responsable de formation dans son quotidien.
Quelles sont les sources d’erreur dans un entretien individuel ?
Les sources d’erreurs sont nombreuses dans un entretien individuel : la mise en place, l’organisation, le déroulement, les objectifs et la restitution. Chaque étape offre son lot de pièges où la précipitation et la mauvaise communication viennent accentuer les traits.
Comment mettre en place un entretien individuel ?
Après avoir défini les objectifs d’un entretien individuel, les DRH se doivent de consulter les élus du personnel avant de les mettre en place. De même, l’annonce d’un entretien ne doit pas se faire à la dernière minute pour laisser managers et collaborateurs se préparer. Tout au long de l’entretien, le manager doit veiller au temps de parole de chacun et l’équité entre les points abordés.
Comment conclure un entretien individuel ?
En fin d’entretien, le manager passe en revue les points d’accord, les actions à mener comme la formation et soumet un compte rendu. En utilisant les outils digitaux, la conclusion d’entretien individuel se voit simplifiée. Et surtout, ils facilitent le suivi des engagements pris.
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