Collaborateur-manager : une relation à réinventer

Gestion des compétences — 18/03/2024

Pour être réellement efficace, le management des compétences implique une contribution directe des managers de terrain. Or d’après une étude menée auprès d’un millier de salariés français, il existe des frustrations, voire une défiance certaine quand il s’agit de progression de carrière ou de développement professionnel. C’est donc un point de vigilance à prendre en compte par les employeurs soucieux de l’engagement et de la fidélisation de leurs collaborateurs.

Animateur et coach de l’équipe, garant de sa performance opérationnelle, premier relais d’information RH auprès des collaborateurs, identification de leurs besoins d’upskilling… On le sait, les managers de terrain sont devenus de véritables couteaux suisses. Si l’entreprise en attend beaucoup, elle ne les accompagne pas toujours suffisamment dans l’exercice de leur fonction, et dans l’appréhension des nouveaux défis à relever – comme l’intégration de l’intelligence artificielle dans le monde du travail. Ainsi, d’après le Baromètre managérial 2023 établi par Fasterclass et Learning Boost, près d’un manager sur deux n’avait pas suivi de formation au cours des deux dernières années.

Est-ce l’une des raisons expliquant les dysfonctionnements de la relation manager-collaborateur ? Tellent, HR Tech rassemblant les meilleures solutions RH à destination des entreprises, a mené l’enquête auprès de 1 000 salariés en début d’année, période des entretiens d’évaluation et des promotions. Plusieurs résultats représentent des enseignements intéressants pour le service formation, notamment pour favoriser l’évolution de certaines pratiques de management.

De nombreuses frustrations, à la hauteur des attentes des collaborateurs

En premier lieu, la qualité de la gestion des compétences pourrait largement être renforcée. En effet, pour 32 % des salariés interrogés, leurs savoir-faire sont insuffisamment exploités par leur employeur ; ils sont encore plus nombreux (40 %) à estimer qu’il ne les incite pas à acquérir de nouvelles compétences, et autant à considérer que leurs souhaits de formation ne sont pas systématiquement transmis au service RH. Enfin, six collaborateurs sur dix ont déjà ressenti un manque de possibilités d’évolution au sein de leur entreprise.

Un deuxième enseignement concerne les motifs possibles de démission. Et leur diversité est à la hauteur des attentes des salariés à l’égard de leur employeur – et de leur manager. Si les perspectives d’évolution et la qualité des relations humaines jouent un rôle clé dans la fidélisation, c’est aussi le cas de certains aspects de la relation managériale. Interrogés sur ceux qui les inciteraient à démissionner, ils mettent en avant un déficit de valorisation et de reconnaissance (32 % des collaborateurs), le fait de ne plus pouvoir progresser (31 %), mais aussi, dans une moindre mesure, un manque de formations (12 %) ou de possibilités de mobilité interne (12 %).

L’ensemble de ces irritants, ressentis ou envisagés, explique sans doute le haut niveau de défiance managériale : 42 % des salariés interrogés ne font pas confiance à leur manager pour prendre les bonnes décisions pour leur carrière.

People review : une piste à creuser pour restaurer la confiance

Cette proportion importante doit donc inciter les entreprises et services RH à s’intéresser au problème et à chercher des solutions. Si l’on en croit l’étude de Tellent, la revue de personnel (people review) représente une piste prometteuse. Souvent résumés à un moyen d’identifier des talents et hauts potentiels, ces entretiens associant managers-direction-représentants RH ont des objectifs plus larges. Ils visent avant tout la définition d’un plan d’action global dédié à chaque salarié : possibilités de promotion ou de mobilité, ajustement de la rémunération, prise de responsabilités à court ou moyen termes, parcours de développement des compétences, etc.

La revue de personnel reste aujourd’hui peu répandue dans les entreprises : seuls 16 % des salariés interrogés par Tellent rapportent qu’il s’agit d’un dispositif existant dans leur organisation. Or celui-ci peut permettre de fluidifier la relation managériale et de restaurer la confiance. On constate ainsi un niveau de frustration moins élevé chez les collaborateurs travaillant dans une entreprise qui a mis en place la people review, qu’il s’agisse de reconnaissance ou de développement professionnel. 78 % d’entre eux affirment aussi que leurs compétences sont suffisamment mises à profit (contre 65 % chez les autres salariés), et 71 % estiment être incités à acquérir de nouvelles connaissances par la formation (contre 53 %).

Qu’il s’agisse de revue de personnel ou de tout autre dispositif RH, chaque entreprise a tout intérêt à établir un diagnostic interne de la relation collaborateur-manager et à mettre en place un plan d’action visant son amélioration – en commençant par renforcer la formation de la ligne managériale.

Jérôme Lesage
Le blog de la formation

Quel est aujourd’hui le niveau de confiance managériale dans les entreprises ?

Si les middle managers représentent une fonction clé aux multiples missions, ils ne sont pas toujours suffisamment formés. C’est l’une des explications des dysfonctionnements de leur relation avec les collaborateurs, mis en évidence par une récente étude conduite auprès d’un millier de salariés.


Quels sont les principaux reproches formulés par les salariés envers leur manager ?

Ils sont nombreux à citer la sous-utilisation de leurs compétences et le manque d’incitation à en acquérir de nouvelles ; ou encore le fait que leurs souhaits de formation ne sont pas toujours transmis au service RH, et que les possibilités d’évolution peuvent être insuffisantes. In fine, plus de quatre collaborateurs sur dix ne font pas confiance à leur manager pour accompagner leur progression de carrière.


Quelles pistes doivent-elles être explorées pour limiter cette défiance ?

D’après l’étude de Tellent, les salariés travaillant dans une entreprise qui a mis en place des entretiens de revue de personnel ressentent moins de frustrations envers leur manager, et s’estiment mieux reconnus et accompagnés dans leur développement professionnel. C’est donc une piste d’action à envisager pour les organisations.