Gestion des compétences — GPEC — 24/05/2022
Plusieurs méthodes de veille et d’analyse permettent de définir les besoins, individuels ou collectifs, de développement des compétences. Au-delà de ces outils, c’est surtout l’implication de l’ensemble des parties prenantes qui va faire la différence : le responsable de formation, le manager et le collaborateur.
Pour qu’un plan de développement des compétences remplisse ses objectifs, il est essentiel de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur, de la définition des besoins aux évaluations post-formation. Or plusieurs grains de sable semblent souvent enrayer la machine : la prise en compte des demandes de formation et leur suivi restent insuffisants aux yeux des salariés. D’après une récente étude, 45 % d’entre eux estiment qu’elles ne sont pas recueillies de façon efficace par leur employeur. La qualité de ce recueil dépend, pour huit salariés sur dix, de celle de l’entretien d’évaluation.
Plusieurs points de blocage semblent affecter la dynamique : d’abord, la difficulté pour les RH de récolter des demandes de formations complètes et pertinentes ; ensuite, le déficit d’information lié au processus de demande de formation ; enfin, le manque de visibilité donnée au collaborateur sur le statut de sa demande.
Le premier défi consiste à mobiliser efficacement les différentes méthodes de recueil. L’une d’elles place le responsable de formation dans une posture de veille de l’écosystème de l’entreprise. Il va ainsi identifier les tendances à l’œuvre au sein du secteur d’activité, de la branche professionnelle, de la concurrence, pour percevoir les évolutions actuelles ou à venir et leurs conséquences en termes d’adaptation des métiers. Un cas emblématique concerne la transformation digitale : quels impacts sur les activités de l’entreprise ? Sur les compétences des salariés ? Dans le contexte actuel d’accélération des transformations, appelant beaucoup d’adaptabilité, cette démarche n’est plus un « nice to have » mais bel et bien un « must have ».
En complément de cette approche macro, c’est au sein de chaque entreprise que la démarche va se poursuivre. L’analyse terrain, menée conjointement avec les managers de proximité et les collaborateurs, permet d’objectiver les compétences – métier et comportementales – associées aux différentes activités. L’observation in situ ou des entretiens approfondis vont y contribuer. En complément, les évaluations de performance apportent des informations précieuses sur les besoins, individuels ou par fonction.
Si ces méthodes fournissent au responsable de formation une vue à la fois globale et précise, il est important de laisser la main aux managers et aux collaborateurs pour exprimer des besoins plus spécifiques. Des supports, comme les fiches de recueil ou les questionnaires, se révèlent utiles mais présentent un risque de déperdition – dans leur transmission comme dans leur exploitation. Des logiciels spécialisés existent pour faciliter le recueil et le suivi des demandes.
Ces outils et méthodes se révèlent précieux pour sécuriser la démarche, mais c’est bien le triptyque collaborateur-manager-responsable de formation qui fait la différence. Le professionnel RH reste le chef d’orchestre du plan de développement des compétences, mais dans un environnement aussi complexe et incertain, il ne peut être le seul maître à bord. Son rôle va donc consister à faciliter la remontée d’information du terrain, et à laisser les opérationnels animer la collecte des besoins. Les managers de proximité peuvent ainsi être conviés à des échanges amont avec le responsable de formation, pour définir les grands axes ; puis, en lien avec leurs pairs et leurs collaborateurs, ils vont décliner ces grandes orientations en demandes concrètes. A ce propos, un seul rendez-vous annuel n’est plus opérant dans un environnement qui change rapidement ; des points réguliers, au moins un par trimestre, sont aujourd’hui plus adaptés que le seul entretien professionnel.
Par ailleurs les salariés ne peuvent plus être de « simples » bénéficiaires des actions de formation. En cohérence avec la philosophie de la loi Avenir professionnel, le recueil des besoins implique de les considérer comme des acteurs à part entière de leur parcours et de leur développement.
Favoriser l’expérience collaborateur, c’est donc aussi leur offrir la possibilité d’exprimer des attentes au fil de l’eau, en dehors des entretiens individuels ; de les partager avec leur manager ; et de les voir prises en compte par le responsable de formation.
Quels sont les défis à relever pour améliorer le recueil des besoins de formation ?
D’après une récente étude, ce recueil est source d’insatisfaction pour près d’un salarié sur deux. Plusieurs éléments semblent y contribuer, comme le déficit de demandes de formation correctement renseignées et pertinentes, ou le manque de visibilité, au niveau du collaborateur, sur la prise en compte de ces demandes.
Quels outils sont à la disposition des responsables de formation ?
Il en existe de multiples, avec différents niveaux de granularité : une veille sectorielle et concurrentielle, pour identifier les grandes tendances dans la transformation des métiers ; une analyse des besoins, sur le terrain ; ou encore des entretiens avec des managers et des collaborateurs.
Comment le triptyque responsable de formation-manager-collaborateur peut-il mieux fonctionner ?
Le responsable de formation est à la fois le stratège et le facilitateur, tandis que le manager va jouer un rôle clé d’interface entre le service RH et le collaborateur, mais aussi de conseil. Le salarié a tout intérêt à être associé étroitement à la démarche, que ce soit pour contribuer au plan de développement des compétences ou pour exprimer des besoins ponctuels.
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