Gestion de la formation – 02/01/2024
La nouvelle année est synonyme de bonnes résolutions, personnelles comme professionnelles, dont certaines peuvent aussi être prises par les employeurs – au bénéfice de l’amélioration de leur politique RH. Le service formation, dont les missions sont de plus en plus stratégiques, est donc directement concerné. Voici trois axes de réflexion pour gagner en performance.
On la résume souvent aux actions du service marketing, chargé de construire et de valoriser une marque performante sur le marché. Or la philosophie sous-jacente et les jalons de sa mise en œuvre – définition d’un positionnement, des cibles, des objectifs, de la communication associée – s’appliquent tout aussi bien aux différents services RH. Dans le cas de la formation, la stratégie de marque vise à aider les salariés à identifier les interlocuteurs, leurs missions, et plus largement à leur démontrer l’importance que l’entreprise accorde à la question du développement des compétences, sous toutes ses formes – upskilling, reskilling ou encore cross-skilling.
La démarche implique plusieurs étapes complémentaires. La première concerne le rôle, les spécificités et les valeurs du service formation. C’est que l’on appelle la raison d’être, soit l’ADN de cette fonction clé. Elle doit être en phase avec les ambitions de l’entreprise, qu’il s’agisse de préparer les salariés aux enjeux de demain, d’instaurer une culture d’innovation, d’appliquer dans la sphère RH le changement de business model, etc. Une autre étape clé concerne l’image du service formation : comment les collaborateurs le perçoivent ? Qu’en attendent-ils ? Sondages internes, mais aussi entretiens avec des représentants métiers et des managers, vont permettre de repérer les éventuels décalages entre l’image actuelle et celle qui est visée. Enfin, il va s’agir de concevoir l’image de marque du service formation, par exemple en se dotant d’un nom, d’un slogan ou encore d’un logo. Autant d’éléments qui seront exploités dans les actions d’information et de communication.
Depuis que l’activité formation n’est plus considérée, dans l’entreprise, comme une source de dépense mais comme un poste d’investissement, les employeurs attendent, en toute logique, une mesure de son impact. Or la mesure du ROI (retour sur investissement) n’a rien d’évident, pas plus que le choix des indicateurs à retenir. Comment s’assurer qu’une meilleure atteinte des objectifs individuels est uniquement liée aux formations suivies par le salarié ? Quels programmes de learning se révèlent les plus efficaces ?
C’est pour lever ces difficultés que la notion de ROE (retour sur attentes) s’impose aujourd’hui aux acteurs de la formation. Basée sur les travaux pionniers de Donald Kirkpatrick, elle repose sur quatre niveaux d’évaluation : celle des réactions (le ressenti des participants, leur degré de satisfaction) ; des apprentissages (l’acquisition ou le renforcement de la compétence, basés sur les objectifs de développement de la formation) ; du niveau de transfert des acquis (en situation de travail, dans la pratique professionnelle) ; et des résultats. C’est ce dernier niveau qui représente le principal point de vigilance pour les responsables formation : définir les indicateurs les plus pertinents, comme l’accroissement de la production, l’amélioration de la qualité, la diminution du nombre d’accidents, etc.
Pour les prochaines années, dans le contexte d’incertitude qui caractérise l’environnement des entreprises, le défi, pour la fonction formation, n’est plus de réagir au changement : il faut désormais l’anticiper. Le volet « Compétences et métiers d’avenir » du plan d’investissement France 2030 en atteste. Si les branches professionnelles et les secteurs d’activité sont attendus pour proposer des scenarii d’évolution de l’emploi, en termes d’upskilling et de reskilling, les services formation doivent ensuite les décliner au sein de l’entreprise.
Pour définir le plan de développement des compétences au-delà du court-terme, ils doivent connaître la stratégie business, mener une veille prospective, mobiliser la data pour ajuster les orientations. Des étapes indispensables à une démarche de strategic workforce planning (SWP) en deux temps : maximiser les possibilités d’upskilling et de reconversion interne, avant de combler le gap éventuel avec du recrutement externe. Le fait d’animer et de coordonner le SWP ne s’improvise pas. Comme l’explique Pascal Curtat, associé du cabinet EY Consulting, « cela suppose d’occuper pleinement le rôle de business partner, d’ajuster la vision entre les enjeux macro et micro, d’articuler les projections qualitatives et quantitatives. Devenir l’interlocuteur privilégié des dirigeants et managers, questionner les scenarii d’évolution, tirer parti des données et apporter des solutions concrètes. » De belles ambitions pour 2024, auxquelles Place de la Formation consacre son prochain livre blanc, à paraître au premier trimestre.
Jérôme Lesage
Le blog de la formation
Pourquoi le service formation a-t-il intérêt à se doter d’une stratégie de marque ?
Cette démarche, propre habituellement au marketing, est tout aussi appropriée pour préciser les missions, valeurs et objectifs du service formation. Elle offre davantage de visibilité à leurs actions et inscrit pleinement celles-ci dans la stratégie RH de l’entreprise.
Comment réussir à démontrer l’impact de ses activités ?
La logique de ROE (retours sur attentes), défendue dans le modèle de Kirkpatrick, peut être déclinée dans quatre niveaux d’évaluation : des réactions, des apprentissages, de transfert des acquis, de résultats. C’est sur ce dernier point qu’il est essentiel de définir des indicateurs pertinents.
En quoi les missions du service formation impliquent-ils de la prospective ?
Désormais, dans un contexte d’incertitude permanent, les politiques de ressources humaines, et en particulier le plan de développement des compétences, doivent intégrer une dimension anticipatrice. Les responsables formation deviennent donc les rouages essentiels du strategic workforce planning des entreprises.
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