Gestion des compétences – GPEC – 28/11/2023
Encore peu répandue, souffrant d’un manque de structuration et de suivi, cette opportunité d’échange approfondi entre le manager et le collaborateur mérite d’être mieux considérée – et concrétisée. Le responsable formation y gagnerait en bénéficiant d’un recueil précis des besoins de développement des compétences à court et moyen termes.
Pour bon nombre d’entreprises, la fin d’année signe la période des entretiens annuels – à ne pas confondre avec l’entretien professionnel, à réaliser obligatoirement tous les deux ans et dédié aux perspectives d’évolution et aux prochaines étapes de carrière des salariés. L’entretien annuel est l’occasion, pour le manager, de faire un bilan « objectifs et performances » avec le collaborateur, d’ajuster le périmètre du poste, d’évoquer une augmentation salariale, ou encore de parler des axes de développement des compétences. Des sujets RH majeurs, qui incitent à ne pas négliger ce rendez-vous. Or, d’après un récent sondage conduit par Javelo, solution d’entretien annuel, et l’Ifop, plus de quatre salariés sur dix témoignent ne pas en bénéficier systématiquement. Autre motif de grief : le manque de suivi post-entretien annuel.
Comment combler ce gap entre les ambitions et la réalité de terrain, et faire de ce rendez-vous un incontournable de la politique RH dans son ensemble – et de la stratégie formation en particulier ? Avant tout, en partant du principe que l’entretien annuel ne s’improvise pas. Il est essentiel de le préparer, côté manager comme collaborateur, pour éviter de rester à la surface des sujets abordés et s’assurer de traiter les points importants, dont ceux relatifs à la formation professionnelle.
Un autre élément clé concerne la qualité des données recueillies : plus l’entretien sera structuré, plus les thèmes à aborder seront cadrés, plus la data récoltée sera pertinente. Le service RH, et notamment le responsable formation, peuvent intervenir en support des managers et des collaborateurs pour les aider à définir la trame de l’entretien relative à l’adaptation, au développement ou au recyclage des compétences. Troisième bonne pratique à adopter : la rédaction d’un compte-rendu détaillé, rassemblant l’ensemble des points de bilan abordés et les axes d’actions à entreprendre.
Pour s’assurer d’identifier correctement les besoins de formation, d’autres recommandations d’experts méritent d’être appliquées. La première relève du bon sens : réduire le nombre de thèmes à aborder aux plus importants, en prévoyant d’autres moments pour évoquer ceux qui n’auraient pas été retenus. C’est en effet l’un des principaux risques constatés par les professionnels RH : une tendance à embrasser trop de sujets, au risque de les survoler. Les trois sujets incontournables ? D’abord, le bilan de l’année – en termes de performance et d’atteinte, ou non, des objectifs, d’éléments facilitateurs ou au contraire de difficultés rencontrées dans l’exercice des missions ; ensuite, en lien direct avec le point précédent, le passage en revue des compétences nécessaires au poste occupé, et les éventuels écarts avec la réalité du portefeuille de soft skills et de hard skills du collaborateur ; enfin, là encore dans une dynamique de prolongement de points précédents, les pistes de développement du salarié – actions de formation, mobilité fonctionnelle, promotion vers un poste de manager, etc.
La contribution du salarié est essentiel : ressent-il des besoins spécifiques d’accompagnement (par exemple, du mentorat) ? Ou de formation ? L’accès, lors de l’échange, à l’ensemble du catalogue de formation via la solution de TMS (training management solution) se révèle lors précieux pour apporter un premier degré de réponse, en identifiant les modules de digital learning ou les programmes présentiels qui pourraient être pertinents ; charge ensuite au responsable formation d’affiner ou de confirmer ces options. Un responsable formation qui peut rester en première ligne, tout au long du processus, pour animer la dynamique.
Déjà, en sensibilisant le manager et le collaborateur, en amont de l’entretien annuel, à l’importance de la réflexion à conduire : de quelles compétences le premier a-t-il besoin dans son équipe, et comment mettre en lumière celles-ci lors de l’entretien ? Quelles hards skills ont manqué au second pour réaliser ses missions de l’année ? Quelles compétences souhaiterait-il acquérir ou renforcer dans les prochains mois ? Surtout, le service formation est attendu pour définir un plan d’action individualisé à l’issue de chaque entretien annuel ; mais aussi pour centraliser et analyser les données recueillies à l’échelle d’une équipe, d’une business unit, d’une fonction.
L’entretien annuel représente aujourd’hui une véritable boussole pour définir, puis ajuster la stratégie formation des organisations et le plan de développement des compétences. À condition de privilégier une logique collaborative, associant le manager, le salarié et le responsable formation. Et avec l’appui de solutions digitales, dédiées (comme les modules d’entretien annuel) ou relatives au management de la formation – TMS en tête.
Jérôme Lesage
Le blog de la formation
Où en est, aujourd’hui, la pratique de l’entretien annuel ?
Près d’un salarié sur deux ne bénéficierait pas systématiquement de cet entretien individuel avec son manager, visant à établir le bilan de l’année écoulée. Un manque de suivi de ses conclusions est également souvent déploré. L’amélioration du dispositif implique donc de repenser son fonctionnement pour en faire un outil au service de la stratégie formation.
Quelles sont les bonnes pratiques dont les organisations peuvent s’inspirer ?
La première reste la préparation de l’entretien, côté manager comme collaborateur, avec le concours du référent RH. La deuxième concerne l’optimisation du recueil de la donnée, en structurant clairement la trame de l’entretien. Troisième bonne pratique : la rédaction d’un compte-rendu, pour faciliter le suivi post-entretien.
Comment faire de l’entretien un outil pour définir ou ajuster le plan de développement des compétences ?
Il est essentiel de placer le sujet « compétences et formation » au cœur des échanges : le collaborateur a-t-il toutes les skills, hard comme soft, dont il a besoin pour exercer son poste et/ou évoluer ? Le manager a-t-il perçu des gaps entre les compétences de son équipe et celles dont il a besoin ? Là encore, le responsable formation va jouer un rôle-clé pour faciliter cette démarche de réflexion et d’objectivation.
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